Какие навыки нужны менеджеру по продажам и как их оценить

Почему сильный кандидат может не справиться с продажей?

Сильный кандидат может не справиться с продажей, если на собеседовании оценивали уверенность в речи вместо действий в разговоре с клиентом. Убедительно рассказать о себе проще, чем выяснить, почему покупатель обратился и что мешает ему принять решение. Я бы смотрел на последовательность разговора: услышал ли менеджер клиента, предложил ли подходящий вариант и договорился ли о следующем шаге.

Когда руководитель выбирает по харизме, а затем учит только скрипту, пробел остаётся скрытым. Менеджер красиво рассказывает о продукте всем подряд, клиенты отвечают «пришлите информацию», а руководитель тратит время на разбор сделок, в которых так и не выяснили задачу. При найме и обучении нужна одна и та же карта наблюдаемых действий.

Такой разбор показывает, чему учить человека, даже если Вы решите его нанять. Сначала подготовьте одинаковую ситуацию для проверки: иначе сравните разных кандидатов по разным впечатлениям.

Что понадобится для оценки навыков?

Для оценки возьмите типичный запрос клиента, описание продукта, запись рабочего разговора и одну шкалу для всех кандидатов. Подготовьте материалы до собеседования или разбора звонков: так каждому дадите одинаковую задачу, а замечания привяжете к словам и поступкам менеджера. Подготовьте один сценарий и используйте его для всей команды.

1. Выберите один частый запрос: что клиент хочет изменить, какие ограничения у него есть и что он пока не знает.
2. Запишите три факта о продукте, которыми менеджер вправе пользоваться в разговоре; выдумывать условия ему не нужно.
3. Для сотрудников найдите запись разговора с таким запросом; для кандидатов подготовьте реплики клиента и сыграйте его роль сами.
4. Установите шкалу 0–2 для каждого навыка: 0 — действие пропущено, 1 — сделано частично, 2 — сделано и помогло продвинуть разговор.

Скажу прямо: один общий балл «понравился / не понравился» плохо объясняет решение о найме. Запишите наблюдения отдельно: какой вопрос задал кандидат, на какой ответ опирался, что предложил клиенту. С такой подготовкой можно разбирать сам разговор, а не впечатление после него.

Какие действия менеджера важны на каждом этапе разговора?

Менеджеру нужны четыре наблюдаемых действия: установить контакт, выяснить задачу клиента, объяснить пользу предложения и разобрать сомнения. Общение здесь означает ясные вопросы и точные ответы, а не разговорчивость. Смотрите, что менеджер делает на каждом этапе, и фиксируйте конкретные реплики.

Если клиент говорит «дорого», менеджер сначала уточняет, с чем тот сравнивает цену: с другим предложением, своим бюджетом или ожидаемой отдачей. Только после ответа можно обсудить состав предложения либо ценность для конкретной задачи. Так Вы отличите навык работы с возражениями от умения заучить ответ.

Есть и профессиональные навыки менеджера по продажам за пределами разговора: знание продукта, ведение сделок в CRM, работа с данными по своей воронке. Самостоятельность видна по тому, фиксирует ли человек договорённость и возвращается ли к клиенту в срок; работа в команде — по тому, передаёт ли коллегам необходимый контекст. Эти компетенции менеджера проверяйте отдельно, чтобы не смешивать их с четырьмя действиями в разговоре. Инструменты с ИИ могут подготовить краткую выжимку звонка, но решение, что спросить у клиента и как ответить, остаётся за менеджером.

Как проверить навыки на собеседовании?

Проверьте навыки в короткой ролевой продаже по одному сценарию и оцените каждое действие отдельно. Дайте кандидату описание продукта, скажите, что Вы играете клиента, и выделите 7–10 минут на разговор. После этого попросите объяснить, какую задачу клиента он услышал и почему предложил именно этот вариант.

1. Сыграйте начало: «Мы рассматриваем несколько предложений. Расскажите, что у Вас есть». Не сообщайте задачу, пока кандидат не спросит.
2. Ответьте на вопросы о ситуации. Например: «Заявки накапливаются, согласование занимает много времени». Добавляйте детали только в ответ на уточнения.
3. Возразите: «У конкурента дешевле». Оцените, выяснит ли кандидат причину сравнения и свяжет ли ответ с задачей.
4. В конце спросите: «Какой следующий шаг Вы предложите?» Сверьте записи с единой шкалой 0–2.

Кандидат: ____ (ФИО). Дата: ____. Оценивающий: ____
Сценарий клиента: ____ (запрос и ограничения)

Шкала для каждого пункта: 0 — пропустил; 1 — сделал частично; 2 — сделал по существу.
Контакт: ____ / 2. Реплика кандидата: ____
Потребность: ____ / 2. Вопросы и услышанная задача: ____
Презентация: ____ / 2. Как связал предложение с задачей: ____
Возражение: ____ / 2. Что уточнил и как ответил: ____
Следующий шаг: ____ (что предложил и согласовал)

Итого: ____ / 8. Сильная сторона: ____
Что тренировать в первую очередь: ____
Решение и причина: ____ (пригласить дальше / отказать / повторить проверку)

Итоговый балл помогает сравнить кандидатов, но смотрите также на отдельные провалы: человеку, который не выяснил потребность, рано поручать самостоятельную презентацию сложного предложения. Один и тот же тест для менеджера продаж показывает, чему учить после найма. Если Вы уже руководите командой, проведите такой же разбор по реальному разговору: тогда проверка сразу станет началом обучения.

Как развить навыки продаж в работе?

Развивайте по одному навыку за цикл: найдите конкретный эпизод, отрепетируйте новую реплику и проверьте её в следующих разговорах. Так менеджер понимает, что менять завтра, а руководитель видит, появилось ли нужное действие. Лекция обо всех техниках сразу не подскажет, как ответить именно на то возражение, которое звучит у Ваших клиентов.

1. Выберите один разговор и назовите момент, где клиент перестал отвечать подробно или отложил решение.
2. Сформулируйте одно улучшение: вместо «лучше выявляй потребности» — «спроси, кто участвует в согласовании и сколько оно занимает сейчас».
3. Разыграйте этот момент дважды: руководитель отвечает за клиента, менеджер задаёт вопрос и пересказывает услышанное.
4. В следующих пяти разговорах отметьте, сколько раз менеджер задал нужный вопрос и использовал ответ при презентации.
5. Через неделю снова прослушайте один разговор и решите: закреплять навык или переходить к следующему.

Например, менеджер слышит «пришлите предложение» и сразу отправляет типовой файл. На тренировке он учится отвечать: «Отправлю. Чтобы выбрать подходящий вариант, скажите, что для Вас важнее: скорость запуска или состав функций?» Затем в письме он указывает то, что назвал клиент. Обучение менеджеров продаж работает лучше, когда в следующий раз Вы проверяете именно эту перемену, а не ждёте общего роста продаж после одного занятия.

Если разговоров мало, тренируйте тот же эпизод на ролевых встречах и сохраняйте записи ответов. Когда появятся новые клиентские диалоги, перенесите навык туда. Так можно развить навыки продаж и у новичка, и у опытного сотрудника, который привык перескакивать к презентации. Читайте также: Воронка продаж в CRM: когда таблиц уже недостаточно. Читайте также: Обучение продажам для сотрудников: курс, тренинг или разбор звонков?.

Какие ошибки мешают оценке и обучению?

Оценке и обучению мешают разные задания для кандидатов, размытая обратная связь и попытка исправить всё сразу. В таком режиме высокий балл означает лишь то, что одному достался лёгкий клиент, а другому сложный. Я бы сначала выровнял условия проверки и только потом сравнивал людей.

• Меняете сценарий по ходу собеседований. Оставьте один запрос и одинаковое возражение для всех кандидатов на одну роль.
• Пишете «не умеет продавать». Укажите момент: не спросил о сроке запуска, поэтому презентовал неподходящий вариант.
• Исправляете четыре навыка за неделю. Выберите один пробел, покажите нужную реплику и послушайте следующий разговор.
• Оцениваете человека только по результату сделки. Смотрите и на действия: клиент может отказаться даже после хорошего разговора.
• Считаете навык общения достаточным для любой роли. В сложных продажах отдельно проверьте знание продукта, ведение длинной сделки и работу с коллегами.

Граница такого чек-листа проста: четыре действия проверяют качество разговора, но не заменяют требования конкретной должности. Менеджеру на входящих заявках и сотруднику, который сам ищет клиентов, понадобятся разные дополнительные задания. Запишите их рядом с базовой шкалой до начала найма; тогда Вы поймёте, какие компетенции менеджера действительно важны для Вашего отдела.

С чего начать в Вашем отделе продаж?

Прослушайте утренние, дневные и вечерние звонки каждого менеджера, чтобы увидеть, как усталость влияет на качество общения, и оцените четыре действия в этих разговорах. Возьмите лист оценки выше, проставьте баллы и рядом запишите фразу, по которой поставили каждый балл. Уже после первого разбора Вы увидите, кому нужна тренировка вопросов, а кому — работа над презентацией.

«Я оцениваю людей по общему впечатлению». «На обучении мы повторяем всё подряд». Если Вы узнали свой отдел, сделайте следующий шаг: выберите один навык и назначьте короткую тренировку с повторной проверкой на разговорах. Вместо расплывчатого «стань сильнее в продажах» у каждого появится конкретное действие, которое можно услышать и обсудить.

Хотите обсудить, какие навыки важны именно в Вашем отделе продаж? Подготовьте типичный запрос клиента и один разговор для разбора: так обсуждение сразу начнётся с реальных задач.